Kenapa Business Ecosystem Itu Penting Dan Bagaimana Caranya?

Daftar Isi :

1. Definisi Business Ecosystem

2. Kenapa Business Ecosystem Penting

3. Strategi Business Ecosystem

4. Bagaimana Kita Dapat Membangun Ekosistem Kita Sendiri?

1. Definisi Business Ecosystem

Ekosistem adalah salah satu istilah yang jika Anda bertanya kepada seratus orang tentang artinya, Anda mungkin akan mendapatkan seratus jawaban yang berbeda, sebagian besar dari mereka berada di zona yang sama, tetapi variasinya akan signifikan. Pertama kali saya mendengar kata ekosistem mungkin di kelas sains sekolah dasar di mana kami mempelajari "ekosistem lautan".  

Ekosistem adalah sebuah konsep yang mengakui bahwa dalam sistem tertutup, anggota sistem tersebut harus bekerja sama satu sama lain untuk menjaga kestabilan sistem, dan idealnya mengoptimalkan manfaat kolektif. Kita melihat banyak bukti di dunia alami tentang bagaimana ekosistem yang seimbang menguntungkan semua peserta - dan betapa merusaknya ketidakseimbangan dalam suatu ekosistem.

Karena kami bekerja di dunia bisnis, saya merasa akan sangat berguna untuk membuat definisi ekosistem yang lebih tepat terkait dengan tujuan penciptaan nilai bisnis di berbagai pihak. Oleh karena itu, kami mendefinisikan "ekosistem bisnis" sebagai berikut:

"ekosistem bisnis adalah pengaturan bisnis yang disengaja antara dua atau lebih entitas (anggota) untuk menciptakan dan berbagi nilai kolektif untuk sekumpulan pelanggan yang sama. Setiap ekosistem bisnis memiliki peserta, dan setidaknya satu anggota bertindak sebagai pengatur para peserta. Semua anggota dalam ekosistem bisnis, baik orkestrator maupun partisipan, memiliki merek mereka dalam proposisi nilai."

Ada banyak hal yang perlu dibongkar dalam definisi ini. Persyaratan bahwa anggota ekosistem bisnis berusaha untuk menciptakan nilai bagi sekumpulan pelanggan yang sama mengakui bahwa tanpa pelanggan yang sama, para anggota hanya menargetkan nilai satu sama lain. Inti dari definisi kami adalah bahwa ekosistem bisnis ada untuk menciptakan tingkat nilai yang lebih tinggi secara kolektif daripada yang dapat diciptakan oleh para anggotanya secara individu dengan mempertimbangkan waktu, modal, izin merek, akses pasar, dan kendala dunia nyata lainnya. Para anggota ekosistem bisnis menjual satu sama lain kepada pelanggan umum. Mereka juga dapat menjual satu sama lain dalam konteks lain, tetapi aktivitas tersebut bukan bagian dari ekosistem bisnis.

Konsep bahwa ekosistem bisnis membutuhkan satu atau lebih anggota untuk bertindak sebagai orkestrator mengakui bahwa harus ada pihak yang bertanggung jawab atas struktur dan kinerja ekosistem bisnis, termasuk tata kelola, pengaturan komersial, koordinasi masuk ke pasar, mekanisme penciptaan nilai, mekanisme pembagian nilai, dan manajemen risiko. Kembali ke contoh ekosistem lautan di sekolah dasar saya, tidak ada pengatur ekosistem lautan. Ekosistem tersebut terjadi secara alami, menyeimbangkan kembali ketika ada perubahan, dan tidak ada untuk melayani tujuan bersama bagi para pesertanya selain mencari stabilitas di antara mereka. ekosistem bisnis memiliki tujuan menyeluruh untuk menciptakan nilai kolektif bagi pelanggan bersama, dan dengan demikian membutuhkan orkestrasi.

Akhirnya, persyaratan bahwa semua merek harus hadir adalah bagaimana kita menarik garis antara model bisnis ekosistem dan jaringan pasokan strategis. Mari kita ilustrasikan hal ini dengan contoh kehidupan nyata yang sederhana. Jika Anda mengendarai mobil, Anda tahu bahwa mobil Anda memiliki rem, tetapi Anda mungkin tidak tahu dari mana produsen mobil Anda mendapatkan rem tersebut. Rem tersebut dipasok oleh produsen mobil Anda melalui jaringan pasokan strategisnya. Namun, Anda mungkin mengendarai mobil dengan rem "Brembo", dan fakta bahwa mobil tersebut memiliki rem bermerek mungkin telah menambah persepsi Anda tentang nilai kendaraan yang Anda beli. Di situlah Brembo melewati batas ke dalam hubungan ekosistem bisnis dengan produsen mobil. Pandangan kami adalah bahwa faktor pendukung utama dari ekosistem bisnis adalah nilai kolektif dari merek-merek para anggota, terutama merek-merek yang menjadi penyelenggara, meskipun merek-merek peserta juga penting. Oleh karena itu, semua merek harus ada dalam proposisi nilai.

Seperti yang telah disebutkan di atas, untuk mendapatkan nilai dari model bisnis ekosistem, penting untuk memiliki fungsi ekosistem yang memungkinkan partisipasi - dan orkestrasi - ekosistem bisnis. Ada sejumlah biaya overhead umum untuk mengaktifkan ekosistem bisnis, dan setiap ekosistem bisnis akan memiliki biaya khusus yang relatif terhadap fakta dan keadaan pengaturan komersial. Ketika perusahaan menjadi matang dalam fungsi ini, mereka akan dapat menghitung biaya marjinal ini yang dapat menjadi signifikan. Penting untuk mempertahankan disiplin biaya yang ketat karena sangat mungkin bahwa penciptaan nilai tambahan yang dapat direalisasikan dalam ekosistem bisnis mungkin tidak membenarkan biaya marjinal.

2. Kenapa Business Ecosystem Penting

Ekosistem adalah salah satu istilah, seperti halnya digital, yang dengan cepat menjadi sangat umum di seluruh lanskap bisnis. Kami melihat universitas dan komunitas analis semakin banyak menulis tentang ekosistem. Kami melihat perusahaan-perusahaan dengan nilai tertinggi di dunia semakin banyak yang merupakan perusahaan digital yang menggunakan model bisnis ekosistem untuk secara efisien dan cepat menghasilkan nilai pelanggan. Dalam pekerjaan saya, saya semakin sering ditanya oleh klien bagaimana mereka dapat berbuat lebih banyak untuk menciptakan nilai dari ekosistem di perusahaan mereka.

Saya pikir buktinya sekarang sudah jelas bahwa kita memasuki era ekosistem di mana sebagian besar perusahaan akan sangat memanfaatkan model bisnis ekosistem untuk mendorong inovasi dan kecepatan serta efisiensi modal yang digunakan untuk menciptakan nilai pelanggan. Dengan kata lain, perusahaan akan semakin menyukai opsi "bermitra" dalam kerangka kerja keputusan "membangun, membeli, bermitra". Laju perubahan, permintaan akan inovasi, dan demokratisasi modal melalui pasar swasta membuatnya semakin sulit untuk diikuti.  Membangun bisa memakan banyak waktu dan membeli bisa memakan banyak modal. Sementara itu, rintangan teknis dan operasional tradisional yang menyulitkan model kemitraan di masa lalu telah berkurang secara dramatis dengan adanya ekonomi cloud.

Saya tidak bermaksud menyarankan bahwa cloud adalah semacam peluru ajaib yang memungkinkan perusahaan mana pun untuk terjun ke dalam kolam ekosistem. Bahkan dengan cloud, tidak mudah untuk menciptakan nilai dengan kecepatan dan skala melalui model kemitraan. Sebagian besar perusahaan tidak terstruktur untuk bermitra secara efisien, dan juga tidak selaras secara budaya.  Perusahaan yang mahir dalam "membangun" biasanya memiliki fungsi R&D dan inovasi yang sangat matang yang secara mulus berkembang menjadi produksi penuh produk dan penawaran baru. Demikian pula, perusahaan yang mahir dalam "membeli" biasanya memiliki fungsi pengembangan perusahaan dan M&I yang sangat matang untuk mengidentifikasi dan mengintegrasikan entitas baru. Namun di luar industri tertentu, seperti industri perangkat lunak yang telah memanfaatkan ekosistem selama beberapa dekade, hanya ada sedikit perusahaan yang memiliki fungsi ekosistem yang matang, apalagi struktur model operasi yang lebih luas yang dioptimalkan untuk penciptaan nilai ekosistem.

Kabar baik bagi perusahaan yang ingin memanfaatkan model bisnis ekosistem, tetapi tidak memiliki struktur dan kematangan, adalah bahwa ada semakin banyak praktik terbaik dan tenaga kerja yang semakin besar yang memahami elemen praktis dalam membangun dan mengoperasikan fungsi ekosistem yang efektif. Perusahaan yang memasukkan model bisnis ekosistem ke dalam strategi perusahaan mereka sekarang dapat merasa lebih percaya diri bahwa mereka dapat berhasil mengembangkan kemampuan untuk melaksanakan strategi tersebut.  Hal ini tidak terjadi hampir empat tahun yang lalu ketika saya menjabat sebagai Pemimpin Ekosistem di EY. Saat itu jauh lebih sulit.

3. Strategi Business Ecosystem

3.1 Haruskah Kita Terlibat dalam ekosistem bisnis?

Perusahaan rintisan dan perusahaan teknologi bukanlah satu-satunya jenis perusahaan yang dapat mengambil manfaat dari ekosistem. Perusahaan-perusahaan yang sudah ada juga menggunakan model bisnis berbasis ekosistem untuk menciptakan nilai.

Dalam layanan keuangan, misalnya, DBS di Singapura dan PingAn di Tiongkok mengembangkan ekosistem yang sukses dan mendapatkan keuntungan yang sangat besar bagi para pemegang sahamnya, mengungguli perusahaan-perusahaan lokal lainnya dengan lebih dari dua kali lipat antara tahun 2015 dan 2020.

Namun, ekosistem bukanlah hal yang mudah. Ekosistem ini mahal dan berisiko untuk diluncurkan, dan sebagian besar gagal. Kami menemukan bahwa kurang dari 15% ekosistem yang berkelanjutan dalam jangka panjang. Selain itu, ketika kami menyelidiki penciptaan nilai di lebih dari 50 bank terbesar antara tahun 2015 dan 2020, kami tidak menemukan korelasi yang signifikan antara keterlibatan ekosistem dan total pengembalian pemegang saham.

Dorongan motivasi di balik sebuah ekosistem adalah elemen dasar dalam strategi yang sukses. Sebelum Anda memulai petualangan ekosistem, Anda harus mengetahui dengan jelas mengapa Anda ingin mengambil risiko dan apa yang ingin Anda capai.

3.2 Bagaimana Kita Dapat Mengidentifikasi Peluang Ekosistem yang Layak?

Setiap ekosistem yang sukses didasarkan pada proposisi nilai yang menarik-yaitu memecahkan masalah bisnis yang konkret. Dengan demikian, titik awal yang tepat dalam mencari peluang ekosistem adalah perspektif pasar luar-dalam, bukan pandangan luar-dalam yang ditentukan oleh aset dan kapabilitas perusahaan yang ada.

Cara yang paling efektif untuk mengidentifikasi peluang ekosistem yang layak adalah dengan memeriksa perjalanan pelanggan dan mengidentifikasi friksi pasar - frustrasi, kebutuhan yang tidak terpenuhi, dan keinginan yang tidak terpenuhi - yang terlalu besar atau kompleks untuk diselesaikan oleh satu perusahaan saja. Penting untuk fokus pada friksi yang mewakili masalah besar bagi pelanggan atau pemasok dan peluang yang besar pula untuk menjustifikasi investasi dan upaya yang diperlukan untuk membangun ekosistem yang sukses.

3.3 Peran Apa yang Harus Kita Mainkan dalam Ekosistem?

Terlalu sering, ketika pemain lama yang sudah besar melihat peluang ekosistem, mereka secara otomatis berasumsi bahwa mereka harus memimpin ekosistem tersebut sebagai pengaturnya. Jika tidak diteliti, asumsi ini dapat membutakan perusahaan terhadap dua kenyataan: pertama, ada peran ekosistem lain yang mungkin lebih diminati dan menguntungkan daripada menjadi orkestrator; dan kedua, perusahaan dapat memainkan peran yang berbeda dalam ekosistem yang berbeda.

Selain orkestrator, ada dua jenis kontributor ekosistem: pelengkap dan pemasok. Komplementer secara langsung menyediakan produk atau layanan kepada pelanggan yang meningkatkan nilai komponen ekosistem lainnya. Pemasok beroperasi di bagian hulu (dan berada jauh dari pelanggan) dengan menyediakan produk atau layanan kepada orkestrator dan komplementer.

Jika ekosistem yang kuat dan menarik yang sudah ada sudah ada di domain yang telah Anda identifikasi, pertimbangkan apakah Anda dapat mencapai tujuan strategis Anda dengan bergabung dengan satu atau beberapa ekosistem tersebut sebagai kontributor. Namun, jangan berhenti di situ. Pertimbangkan juga pertukaran di antara peran ekosistem.

Orkestrator berada dalam posisi berkuasa sebagai pembuat aturan, penjaga gerbang, pengalokasian keuntungan, dan hakim serta juri ekosistem, tetapi mereka juga harus menanggung investasi awal yang tinggi dan risiko yang ditimbulkan dalam meluncurkannya. Para kontributor juga terpapar risiko. Ada ketidakpastian yang terkait dengan kurangnya kontrol terhadap orkestrator terkait ruang lingkup, komposisi, operasi, dan tata kelola ekosistem, serta risiko yang terkait dengan berbagi data penting dan akses ke pelanggan. Namun, kontributor biasanya memiliki biaya di muka yang lebih rendah daripada orkestrator dan dapat memilih di antara ekosistem yang bersaing, atau bahkan membatasi eksposur mereka dan meningkatkan fleksibilitas strategis mereka dengan berpartisipasi di lebih dari satu ekosistem pada saat yang bersamaan. Penelitian kami menunjukkan bahwa peran kontributor dapat memberikan keuntungan finansial yang sama besarnya dengan peran orkestrator, atau bahkan lebih. Perusahaan startup dan para investor mereka tampaknya telah menyadari hal ini. Selama bertahun-tahun, jumlah kontributor ekosistem di antara unicorn baru terus meningkat, dan pada tahun 2019, jumlah mereka melampaui jumlah orkestrator ekosistem untuk pertama kalinya.

Jika Anda memutuskan untuk mengambil peran sebagai orkestrator, pastikan bahwa Anda berada di posisi yang tepat dan memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk berhasil. Ada empat persyaratan kualifikasi untuk orkestrator ekosistem. Pertama, orkestrator haruslah anggota penting dari ekosistem dan memiliki kendali atas sumber daya penting, seperti merek yang kuat, akses ke pelanggan, atau keterampilan utama. Kedua, orkestrator harus menempati posisi sentral dalam jaringan ekosistem dan memiliki hubungan dengan banyak pemain dan kemampuan untuk mengkoordinasikan mereka secara efektif. Ketiga, orkestrator harus mampu menanggung investasi dan risiko di muka yang umumnya besar dan diperlukan untuk mewujudkan manfaat finansial bersih yang tinggi dari ekosistem. Terakhir, orkestrator harus dianggap oleh kontributor sistem sebagai mitra yang adil, bukan sebagai ancaman kompetitif. Anda tidak dapat secara sepihak memilih untuk menjadi orkestrator; Anda harus diterima oleh pemain lain dalam ekosistem.

Jika analisis Anda menunjukkan bahwa perusahaan Anda tidak sepenuhnya memenuhi syarat untuk peran orkestrator, Anda dapat mempertimbangkan untuk mengorkestrasi ekosistem dengan perusahaan lain, termasuk pesaing langsung. Platform geolokasi Here dimiliki oleh konsorsium produsen mobil besar Jerman, di antara investor lainnya. Atau, Anda dapat mengatur ekosistem sebagai kerja sama dengan kontributor lain, seperti platform fotografi dan video saham milik artis Stocksy United. (Namun, jangan meremehkan tantangan dalam mengelola lapisan tata kelola tambahan dalam sebuah konsorsium, yang dapat menjadi beban yang cukup berat saat keputusan cepat dan adaptasi yang fleksibel dibutuhkan).

4  Bagaimana Kita Dapat Membangun Ekosistem Kita Sendiri?

Jika membangun bisnis tradisional seperti membangun rumah keluarga tunggal, membangun ekosistem mirip dengan membangun pengembangan serba guna, dengan semua kompleksitas tambahan, koordinasi, interaksi, dan hasil yang muncul.

Penelitian kami mengungkapkan enam faktor penentu keberhasilan yang harus Anda lakukan dengan benar dalam desain ekosistem Anda untuk meningkatkan peluang Anda menjadi bagian dari 15% ekosistem yang bertahan dalam jangka panjang.

Pastikan bahwa mitra penting bergabung. Anda tidak dapat memaksa mitra untuk bergabung dengan ekosistem Anda. Sebaliknya, Anda harus meyakinkan mereka untuk bergabung dengan menawarkan serangkaian manfaat dan insentif yang menarik. Selain proposisi nilai pelanggan yang jelas, hal ini juga menuntut proposisi nilai yang menarik bagi para kontributor ekosistem. Better Place, yang meluncurkan solusi ekosistem inovatif untuk penyewaan dan penggantian baterai untuk kendaraan listrik, mempelajari pelajaran ini dengan cara yang sulit. Perusahaan ini ditutup setelah enam tahun dan pendanaan sebesar $900 juta karena tidak dapat meyakinkan produsen mobil terkemuka untuk bergabung.

Menetapkan model tata kelola yang tepat. Analisis kami terhadap 110 ekosistem yang gagal menemukan bahwa kelemahan dalam tata kelola adalah penyebab paling umum dari kegagalan, yang mencakup lebih dari sepertiga kasus. Model tata kelola harus menetapkan tingkat keterbukaan yang tepat dengan menyeimbangkan elemen-elemen terbuka (yang menarik mitra, menstimulasi pertumbuhan, dan memungkinkan inovasi) dan elemen-elemen tertutup (yang memastikan kualitas dan keselarasan yang konsisten). Para penerbit menolak untuk bergabung dengan platform e-reader Sony karena mereka percaya bahwa keterbukaannya tidak cukup melindungi hak cipta mereka. Sebagai gantinya, mereka memilih Kindle milik Amazon dan platformnya yang sangat tertutup yang hanya memuat konten dari Amazon dan menghalangi pengguna untuk mentransfer buku ke perangkat lain, printer, dan pembaca. Di sisi lain, tata kelola yang terlalu tertutup dapat menghambat pertumbuhan ekosistem, seperti yang dialami oleh BlackBerry dalam persaingannya dengan iPhone.

Fokus pada skala sebelum cakupan. Dalam pendekatan tradisional terhadap inovasi, sebuah produk atau layanan baru dikembangkan hingga mencapai cakupan penuh, diuji coba di pasar percontohan, dan kemudian diluncurkan ke skala penuh. ekosistem bisnis yang sukses mengikuti jalur yang berbeda. Mereka memulai dengan proposisi nilai yang jelas dengan ruang lingkup terbatas dan fokus untuk membangun skala sebelum memperluas cakupan penawaran. LinkedIn dimulai sebagai jejaring sosial murni yang bertujuan untuk menghubungkan para profesional melalui profil sederhana. LinkedIn tidak menambahkan perekrutan online, fitur perpesanan canggih, dan platform penerbitan hingga mereka memiliki jaringan pengguna aktif yang luas. Sebaliknya, General Electric berjuang untuk membangun Predix sebagai platform IoT terkemuka sebagian karena tidak memiliki fokus dan mencoba menjadi segalanya bagi semua orang sekaligus.

Memecahkan masalah ayam atau telur. Salah satu teka-teki terbesar yang dihadapi perusahaan saat meluncurkan ekosistem adalah masalah ayam atau telur untuk mendapatkan partisipasi yang cukup dari pelanggan dan kontributor. Kunci untuk menyelesaikannya adalah dengan mengidentifikasi dan memberikan subsidi pada sisi pasar mana yang harus dikembangkan untuk mencapai massa kritis. Beberapa platform reservasi restoran yang lebih awal gagal karena mereka mencoba untuk menarik restoran dengan membebankan biaya yang sedikit atau bahkan tidak sama sekali dan, sebaliknya, membebankan biaya kepada pengunjung untuk layanan tersebut. Pengunjung menolak, dan ketika platform tidak dapat mengisi kursi, begitu pula dengan restorannya. OpenTable berhasil dengan menarik banyak pengunjung tanpa biaya dan membebankan biaya kepada restoran untuk mengisi kursi.

Ciptakan tiga roda gila. Saus rahasia dalam desain banyak ekosistem bisnis yang sukses adalah tiga roda gila yang saling memperkuat. (Roda gila pertumbuhan didasarkan pada efek jaringan tidak langsung dan meningkatkan nilai ekosistem bagi para pengatur dan kontributor seiring dengan bertambahnya jumlah pelanggan, dan sebaliknya. Roda gila data didasarkan pada efek pembelajaran dan memanfaatkan pertumbuhan pengguna untuk menghasilkan lebih banyak data yang lebih kaya, yang pada gilirannya digunakan untuk meningkatkan proposisi nilai dan menarik lebih banyak pengguna. Roda gila biaya didasarkan pada skala ekonomi dan menggunakan pertumbuhan ekosistem untuk menyebarkan biaya tetap dan menurunkan biaya unit untuk menghasilkan lebih banyak pertumbuhan. Ketiga roda gila tersebut sangat penting; pertimbangkan banyak platform pemesanan kendaraan yang menciptakan pertumbuhan yang efektif dan roda gila data, namun kesulitan untuk mengaktifkan roda gila biaya dan dengan demikian menumpuk kerugian.

Tunggu apa lagi? Konsultasikan segera kebutuhan digitalisasi Anda bersama www.wansolution.co.id

KONSULTASI GRATIS

0857-7612-5559 CS 1

0858-9165-8512 CS 2

0882-9037-8482 CS 3

Alamat Kantor

CQCH+VMQ, Jl. Terapi Raya, RT.03/RW.19, Menteng, Kec. Bogor Bar., Kota Bogor, Jawa Barat 16111